Chaque année, le même exercice revient. Le plan de développement des compétences se construit à partir des demandes remontées par les managers, des entretiens professionnels et des obligations réglementaires. Le budget est arbitré, les sessions sont planifiées, les attestations sont archivées. Puis vient la question que la direction finit toujours par poser : qu'est-ce que ces formations ont réellement changé ?
Dans la plupart des entreprises, la réponse reste floue. Ce n'est pas faute d'investir. C'est que le lien entre la formation suivie et la compétence qu'elle devait développer n'est ni tracé ni mesuré.
Le constat : un budget formation souvent déconnecté des besoins réels
Notre étude exploratoire menée en 2026 auprès de 30 responsables formation d'entreprises françaises de 200 à 10 000 salariés donne un aperçu concret de la situation.
Seuls 11 % des répondants déclarent construire leur plan de développement des compétences en l'alignant sur les objectifs business (compétences critiques, workforce planning, indicateurs). 22 % le construisent au fil de l'eau, selon les demandes. La majorité (56 %) dispose d'un plan formalisé et suivi, avec calendrier, arbitrages et budget, ce qui est un vrai socle. Mais un plan bien organisé n'est pas forcément un plan bien ciblé.
Le constat se confirme du côté de la mesure. 27 % des responsables formation ne suivent pas l'efficacité des formations, et 27 % se limitent à une évaluation à chaud, centrée sur la satisfaction. Seuls 13 % combinent évaluation à chaud, à froid et analyse du ROI (impact business, compétences, performance).
Autrement dit, dans la majorité des cas, on sait si le stagiaire a apprécié sa formation. On sait beaucoup plus rarement s'il en avait besoin, et ce qu'elle a changé dans sa pratique.
Pourquoi le ROI de la formation commence avant la formation ?
On aborde souvent le ROI de la formation par la fin : mesurer les effets une fois la session terminée. C'est utile, mais cela arrive trop tard pour corriger l'essentiel. Une formation mal ciblée reste une formation mal ciblée, même si elle est très bien évaluée.
Le levier principal se situe en amont, au moment du choix. Trois situations reviennent fréquemment :
- La formation catalogue attribuée à toute une équipe, alors que seuls deux ou trois collaborateurs présentent un réel écart sur le sujet. Les autres consomment du temps et du budget sans progression attendue.
- La demande individuelle validée sans diagnostic, parce qu'elle semble cohérente avec le poste. Elle répond à une envie, pas toujours à un besoin.
- Le besoin réel qui ne remonte jamais, faute de canal clair. Dans notre étude, 20 % des répondants estiment que leurs collaborateurs ont du mal à exprimer leurs besoins de formation, et seuls 7 % disposent d'un dispositif fluide avec recommandations.
Dans les trois cas, le problème est le même : la décision de formation n'est pas adossée à une donnée fiable sur les compétences.
Le rôle d'un logiciel de gestion des compétences : objectiver les écarts
Un logiciel de gestion des compétences sert précisément à produire cette donnée. Son principe tient en quelques étapes :
- Définir un référentiel de compétences commun à l'entreprise, avec une échelle de niveaux partagée.
- Associer à chaque métier un niveau attendu sur chacune de ses compétences clés.
- Évaluer les collaborateurs sur ces mêmes compétences, en croisant souvent auto-évaluation et regard du manager.
- Mesurer l'écart entre le niveau observé et le niveau attendu.
C'est cette dernière étape qui change la nature du pilotage. Un écart chiffré se compare d'un collaborateur à l'autre, d'une équipe à l'autre. Il s'agrège aussi : la fonction RH peut identifier une compétence fragile à l'échelle d'un service entier, et plus seulement au cas par cas.
Des éditeurs spécialisés comme RECRAFT.work ont construit leur approche sur cette logique : relier chaque compétence à un métier, à une évaluation, puis à une action de montée en compétence. Le diagnostic devient ainsi le point de départ de la décision de formation, plutôt qu'un exercice administratif isolé.
Préconiser le bon module à la bonne personne
Une fois l'écart identifié, la question devient opérationnelle : quelle action proposer, à qui, et quand ?
Toutes les réponses ne passent pas par une formation. Un mentorat interne, une mission en binôme ou une mise en situation encadrée peuvent suffire à combler un écart modéré. Lorsque la formation est la bonne réponse, la préconisation gagne en pertinence si elle tient compte de trois éléments :
- Le niveau de départ du collaborateur : un module d'initiation n'apporte rien à quelqu'un déjà proche du niveau attendu.
- L'urgence métier : une compétence critique pour la continuité d'activité ou pour une habilitation réglementaire passe avant un besoin de confort.
- Le coût complet : prix de la session, mais aussi temps passé hors poste, déplacements et charge de coordination.
C'est à ce moment que le logiciel de gestion des compétences et le logiciel de gestion de formation se complètent. Le premier dit où se situe le besoin. Le second organise comment y répondre.
Du diagnostic à l'exécution : la place du TMS
Identifier le bon module ne suffit pas. Encore faut-il que la préconisation se transforme en inscription, que la session soit organisée, que le budget soit suivi et que la réalisation soit tracée. C'est le rôle d'un TMS (Training Management System), ou logiciel de gestion de formation.
Or, là encore, l'étude montre un écart important. 31 % des répondants gèrent principalement la formation sur Excel et par email, et 38 % utilisent plusieurs outils non connectés. Seuls 6 % disposent d'un écosystème relié (TMS, SIRH, LMS, catalogue). Et 56 % reçoivent les demandes de formation par quatre canaux ou plus.
Dans ces conditions, même le diagnostic de compétences le plus précis se perd en route : la préconisation reste dans un fichier, la demande se dilue dans les emails, et le lien entre l'écart initial et la formation suivie disparaît.
Training Square intervient sur cette partie du parcours. Le TMS centralise les demandes, automatise les circuits de validation et les inscriptions, suit la consommation du budget en temps réel et conserve l'historique des formations et des habilitations de chaque collaborateur. Les données restent hébergées dans un cadre certifié ISO 27001 et conforme au RGPD, un point souvent déterminant pour les directions RH et les DSI.
Associé à un logiciel de gestion des compétences, le TMS permet de refermer la boucle : un écart est identifié, une action est préconisée, la formation est organisée et tracée, puis une nouvelle évaluation vient mesurer la progression.
Mesurer le retour sur investissement de manière réaliste
Parler de ROI de la formation ne signifie pas chercher un chiffre unique et définitif. Pour la plupart des organisations, une approche progressive est plus réaliste :
- Premier niveau : le coût par compétence développée. Rapporter les dépenses de formation aux écarts effectivement réduits donne une lecture plus juste que le seul coût par stagiaire.
- Deuxième niveau : l'évolution des écarts dans le temps. Une nouvelle évaluation, quelques mois après la formation, indique si la compétence a réellement progressé.
- Troisième niveau : l'impact métier. Réduction des erreurs, délais de prise de poste raccourcis, habilitations à jour, mobilité interne facilitée. Ces indicateurs demandent un travail conjoint avec les managers.
Ce dernier point mérite attention. Dans notre étude, seuls 13 % des managers sont décrits comme de véritables acteurs du pilotage de la formation, et 20 % y sont peu ou pas impliqués. Or ce sont eux qui observent l'application sur le terrain. Un dispositif qui leur donne une vision claire des écarts de leur équipe facilite naturellement leur implication.
Par où commencer ?
Inutile de cartographier toute l'entreprise d'un coup. Une démarche efficace commence souvent par un périmètre restreint :
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Choisir un métier ou un service où les enjeux de compétences sont visibles (production, maintenance, fonctions réglementées).
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Définir 5 à 10 compétences clés et leur niveau attendu.
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Réaliser une première campagne d'évaluation avec les managers.
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Comparer les écarts mesurés avec les formations prévues au plan pour ce périmètre.
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Réajuster les préconisations, puis suivre leur réalisation dans votre logiciel de gestion de formation.
Ce premier exercice suffit généralement à révéler des formations peu utiles, des besoins non couverts, et une base concrète pour argumenter le budget auprès de la direction.
En résumé
Optimiser le budget formation ne consiste pas forcément à dépenser moins, mais à dépenser là où l'écart existe. Le logiciel de gestion des compétences apporte le diagnostic, le TMS garantit l'exécution et la traçabilité. Ensemble, ils permettent de passer d'un plan construit sur des demandes à un plan construit sur des besoins mesurés.
Vous souhaitez voir comment Training Square s'articule avec votre démarche de gestion des compétences ?
